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Bancari in libertà

Quando un dipendente bancario decide di fare il grande passo e diventare consulente finanziario in una rete si trova di fronte a molte novità e cambiamenti. Tra questi, la libertà di gestire il proprio tempo in maniera totalmente autonoma: la libera organizzazione è addirittura uno degli elementi previsti nei contratti di agenzia. Ma, come diceva il grande Giorgio Gaber, “la libertà non è star sopra un albero, libertà è partecipazione”. Come va intesa questa partecipazione?

Una soft skill molto importante per i consulenti è l’imprenditività, ovvero la capacità di sviluppare un proprio business all’interno di un’organizzazione.

La figura del consulente è molto particolare perché, per alcuni aspetti, è di tipo imprenditoriale ma non completamente in quanto investe solo marginalmente nell’impresa. Ad investire è infatti la società mandante che apre gli uffici, li arreda, paga gli affitti, fa accordi con le società prodotto, fa attività di promozione e marketing, ecc… e deve dare conto agli azionisti rispetto al bilancio e agli utili.

La solidità dell’azienda con la quale si è deciso di essere partner è molto importante per tutti gli stakeholders, in particolare i clienti. Il consulente non può quindi ignorare le esigenze di fatturato della società con cui lavora e, nel rispetto della propria libertà e autonomia, deve imparare a combinarle con i propri personali obiettivi.

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Come fare? Una buona regola è quella di darsi un obiettivo a 3/5 anni di tipo quali/quantitativo.

Ad esempio: che portafoglio voglio raggiungere? Con quale diversificazione? Quanti clienti intendo gestire? Con quale patrimonio medio? Che reddito voglio consolidare? In cosa voglio specializzarmi? Quale importo annuo intendo investire per sostenere la mia attività?

Dopo aver definito i macro obiettivi sarà utile capire, con il supporto della propria struttura manageriale, se questi sono congrui rispetto ai piani di crescita dell’azienda.

Dalla mia esperienza emerge che, di norma, la somma degli obiettivi personali è sempre superiore al budget aziendale perché tutti siamo portati a programmare il benessere e non solo l’essenziale.

L’aspetto che incide maggiormente sul raggiungimento dei macro obiettivi individuati è la capacità di trasformarli in micro obiettivi trimestrali e in conseguenti azioni necessarie al loro perfezionamento.

I “numeri” arrivano se sono state ben identificate e programmate le azioni adeguate. Ad esempio se intendo acquisire nel trimestre 3 clienti con patrimonio di 300.000 euro ciascuno devo stabilire cosa fare: una o più riunioni clienti, un evento a tema con relatore importante, attivare una ricerca su Linkedin, coinvolgere con incontri dedicati i miei clienti per avere delle referenze, ecc. stabilendo quando, come e tutti i dettagli necessari. Ci potrà essere di supporto il manager di riferimento indicando quali attività hanno maggiori probabilità di successo.

Chi riesce a fare un piano di azioni mirate e a monitorarle costantemente apportando le eventuali modifiche ha il successo assicurato.

Può sembrare facile ma non lo è affatto. Occorre una gestione rigorosa del tempo e il rispetto degli impegni giornalieri; e, purtroppo, i ladri di tempo sono sempre pronti a sottrarci la risorsa più importante. Quindi anche gli imprevisti, le ore dedicate ai nostri hobbies, le riunioni, la formazione, vanno pianificati, non si deve improvvisare.

La libertà va ben gestita e per chi, da dipendente, era abituato a ricevere “ordini di servizio” è necessario apprendere ed applicare un metodo. Fortunatamente ci sono molti corsi dedicati a questo tema. È il primo investimento da fare, ritornerà con grandi risultati.

Provate ad immaginare la soddisfazione che si ha nel raggiungere il proprio piano a medio termine e ad esserne totalmente ricompensati. È la benzina che ci farà correre per un nuovo obiettivo.

Questa è l’essenza della meritocrazia: essere artefici del proprio successo.

Da ultimo aggiungo che il risultato non sarà solo dovuto all’impegno individuale, ma a contribuire saranno anche i colleghi e i manager, se il team è ben condotto.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.

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Manager di rete e dirigente bancario: trova le differenze

Per un bancario che entra a far parte di una rete di consulenza finanziaria, tra i tanti cambiamenti che lo attendono, c’è anche quello legato ai rapporti gerarchici con i quali si dovrà confrontare.

In banca il rapporto con i dirigenti è, in genere, unidirezionale. Il “capo” impartisce direttive, assegna budget che devono essere rispettati e trasferisce quanto stabilito dai vertici alla base. Può farlo perché il datore di lavoro ha un forte potere contrattuale e i dipendenti sono esecutori di quanto è stato deciso.

I clienti sono della banca e i gestori della clientela sono prestatori d’opera che con professionalità si attengono alle strategie commerciali ed alle indicazioni ricevute. Anche nel mandato di agenzia dei consulenti finanziari è esplicitato che i clienti sono della banca, ma in realtà non è così perché la clientela non è stata assegnata ma “conquistata” sul campo dal consulente tramite iniziative personali e referenze.

Prima della banca i clienti hanno scelto la persona. La dimostrazione è che quando un consulente cambia rete porta con sé dal 70% al 100% della clientela che gestisce, ha quindi un forte potere contrattuale. Ne consegue che il consulente ha una strategia di seguimento della clientela autonoma, seppur nel rispetto della normativa e delle regole aziendali.

Ciò significa che anche il ruolo dei managers è diverso da quello dei dirigenti. Nulla può essere imposto in modo direttivo, tutto deve essere motivato e condiviso. Nelle reti il manager deve essere prima di tutto un coach in grado di dare un valore aggiunto ai colleghi tramite la propria esperienza ed ogni livello manageriale deve contribuire in questo.

L’attività del consulente è caratterizzata dalla variabilità a partire dal reddito e dai mercati, proprio per questo il manager deve essere un punto fermo e rappresentare la rotta da seguire.

Nella scelta della mandante anche la verifica dell’organizzazione, i ruoli e la qualità della struttura manageriale, l’affiatamento e la collaborazione tra i colleghi devono essere punti di attenzione. Il bancario che decide di fare il consulente ha un grande mercato pronto ad accoglierlo, mentre il dipendente che vuole rimanere tale, ne ha sempre meno, pertanto può permettersi di approfondire tutti gli aspetti prima di decidere.

Mi è capitato spesso di verificare come il bancario, quando cambia, abbia fatto tutto il percorso con un’unica azienda, diversamente dal consulente che cambia rete, il quale essendo già esperto confronta più soluzioni.

Ma come fare a verificare la qualità della conduzione manageriale di un territorio?

  • Chiedere a chi conduce i colloqui quanti sono i livelli manageriali e cosa fa ciascuno concretamente per favorire lo sviluppo dei consulenti. In che modo il loro contributo mi sarà utile?
  • Prendere contatto autonomamente con 2/3 consulenti del gruppo nel quale sarò inserito e informarsi del loro livello di soddisfazione e del “clima” dell’ufficio, del distretto, dell’area di appartenenza.
  • Informarsi sul percorso professionale dei manager ai quali farò riferimento e della loro “notorietà” nel settore.

Quando ho iniziato ad occuparmi di supervisione il mio capo mi diceva: “tu sei utile se, con affiancamenti, idee commerciali, supporti, riesci a fare in modo che i colleghi che coordini ottengano un risultato che da soli non avrebbero raggiunto”.

Il contributo del manager e dei colleghi è un elemento molto importante per il successo dei singoli e non va dato per scontato.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.

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Bancari come calciatori? Anche per loro importanti premi di ingaggio

Le società mandanti investono cifre significative per acquisire nuove risorse provenienti dal mondo bancario.

E’ importante sapere che questi premi non penalizzano in alcun modo i clienti, anzi è da sottolineare che, su particolari prodotti, alcune aziende offrono anche un welcome bonus al cliente neo acquisito. Sono investimenti che vengono ammortizzati dalle società nell’arco di più annualità e che si aggiungono alle provvigioni.

Esistono molte formule a seconda della politica di incentivazione scelta dall’azienda. Hanno carattere straordinario e temporaneo, pertanto non devono rappresentare l’elemento determinante per la scelta della mandante. Bisogna sempre accertarsi che, superato il periodo di bonus, le provvigioni a regime consentano di percepire un reddito adeguato.

Nella mia esperienza mi è capitato talvolta di verificare il disagio di alcuni ex bancari che, terminata l’incentivazione, si sono trovati a fare i conti con un reddito più basso di quello immaginato. I premi di ingaggio sono regolati da «lettere integrative al mandato di agenzia»  emesse dalla società  prima della conclusione del contratto.

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E’ molto importante interpretare bene le lettere che sono scritte in termini legali, talvolta non intuitivamente comprensibili. Per questo, prima di firmarle, è consigliabile il parere di un esperto. I premi di ingaggio sono legati ad obiettivi definiti in termini di importo e tempo ed il non raggiungimento può prevedere la riduzione o la sospensione della loro erogazione.

Le formule più diffuse sono:

  • Bonus sulle masse trasferite in un certo periodo, di norma 12 o 24 mesi. In questo caso la percentuale di bonus, spesso compresa tra l’1,5% e il 3% delle masse apportate, può variare in funzione del tempo di acquisizione  e/o dei prodotti utilizzati. E’ la formula più semplice e meno rischiosa in quanto il bonus è erogato a consuntivo su quanto realmente realizzato. Ad esempio un portafoglio di 20 milioni con un bonus del 2% genererà 400.000 euro.
  • Anticipi provvigionali sul bonus. In base ad un obiettivo di raccolta concordata tra società mandante e consulente finanziario, la società anticipa mensilmente compensi non ancora maturati. Sono programmati momenti di verifica, a cadenza di solito semestrale, che hanno l’obiettivo di confermare, ridurre o sospendere l’erogazione degli anticipi in funzione degli obiettivi raggiunti. Nel caso in cui il consulente finanziario al termine del periodo non abbia recuperato tutti gli anticipi dovrà restituire, negli anni successivi, la differenza tra bonus effettivamente maturato e quanto anticipato. Ad esempio, ipotizzato un bonus del 2% su una raccolta stimata di 20 milioni il premio sarebbe di 400.000. Se la società erogasse, a titolo di anticipo, mensilmente 15.000 euro per 24 mesi, il consulente avrebbe incassato 360.000 euro. Immaginiamo che al 24° mese la raccolta realizzata fosse di 15 milioni, il bonus realmente maturato sarebbe di 300.000 euro. In questo caso la società dovrebbe recuperare 60.000 euro. Di contro, se l’obiettivo di 20 milioni fosse stato raggiunto, la società dovrà erogare un conguaglio di 40.000 euro.
  • Minimo garantito fisso. Il regime di norma è regolato dall’erogazione da parte della società mandante di un compenso minimo garantito mensile superiore alla RAL, in alcuni casi anche del 50%. Tale minimo garantito, normalmente, assorbe tutte le provvigioni maturate nonché ogni altra forma di remunerazione sia ordinaria che straordinaria fino all’ammontare del minimo garantito. Nel caso in cui le provvigioni mensili prodotte eccedessero il minimo garantito, la società provvederà a liquidare la differenza in eccesso. Rispetto alla formula precedente è migliorativa in quanto essendo un minimo garantito non è prevista la restituzione di quanto percepito. La durata può arrivare anche a 4 anni.

Non esiste una formula migliore dell’altra ma solo soluzioni più o meno adeguate alle esigenze del singolo operatore.

Ovviamente sui premi di ingaggio vanno calcolate le tasse: è utile quindi il consiglio del commercialista nella scelta della formula fiscalmente più convenienti.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.

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Quale futuro per i giovani consulenti finanziari ?

Il Consulente Finanziario sta vivendo un meritato momento di notorietà e lo si evince dagli incrementi nella raccolta del risparmio gestito. In questo scenario nel quale l’età media degli iscritti all’Albo ha superato abbondantemente i 50 anni.

Ed i giovani? Stentano ad affermarsi ed i loro portafogli non sono in linea con le medie della categoria. E le Aziende? Alcune cominciano a revocare il mandato ai Consulenti Finanziari che detengono piccoli portafogli. La stragrande maggioranza di questi sono giovani!

Perché, invece, non investire sulle nuove leve?

Perché non creare percorsi di formazione che prevedano, oltre all’apprendimento di nozione tecniche, la formazione di nuovi “Imprenditori” della Consulenza Finanziaria?

La scarsa raccolta da parte dei giovani Consulenti non dipende certo dalla non dimestichezza con la tecnologia, oggi indispensabile, e neanche dalla non competenza di nozioni tecniche. Di conseguenza le aree nelle quali dovrebbero essere supportati sono da ricercare nel campo dei comportamenti e della relazione.

Fabbrica Delle Professioni nasce proprio con l’obiettivo di erogare formazione basata sul “fare concretamente”.

Consulenti finanziari e dimensioni del portafoglio: è solo selezione naturale

AvatarDI NICOLA RONCHETTI2 SETTEMBRE 2020 | 10:16

Le reti dei consulenti finanziari stanno vivendo un momento magico grazie ai tre principali punti forza insiti nel loro modello di servizio.

  1. Proattività dei professionisti.
  2. Digitalizzazione.
  3. Consolidata capacità di operare fuori sede.

Il portafoglio medio dei consulenti finanziari è più che raddoppiato negli ultimi quindici anni (da 10 a 25 milioni), il patrimonio complessivo gestito dalle reti è cresciuto del 250%, il numero dei clienti è passato dal’8% al 15% dei risparmiatori italiani.

Tuttavia, il numero dei consulenti finanziari con mandato attivo conferito da una rete di consulenti finanziari è sostanzialmente stabile o addirittura in leggera contrazione. Tutto ciò significa due cose: la professione del consulente finanziario non si improvvisa, richiede tempo e preparazione; i professionisti con portafogli sotto la media faticano, più che in passato, a sopravvivere.

Alcune reti mettono a disposizione dei propri consulenti finanziari un’offerta che spazia dai mutui, ai prodotti assicurativi, al credito al consumo fino ai servizi di consulenza immobiliare e patrimoniale, che certamente rappresentano un’ulteriore fonte provigionale.

Tuttavia la professione del consulenti finanziari è ancora oggi prevalentemente associata alla gestione del risparmio e degli investimenti.

Consulenti finanziari e selezione naturale

Le mandanti hanno iniziato, chi prima chi dopo, una vera e propria selezione dei consulenti finanziari, revocando il mandato ai professionisti con portafogli sotto la media e poco dinamici.

Questo processo è ormai assodato nelle reti più grandi e affermate sul mercato, mentre le reti di più recente costituzione, che devono ancora crescere, paiono più clementi.

Tutto ciò si traduce in una selezione mediamente mirata ai consulenti finanziari con portafogli superiori alla media e in misura marginale verso i professionisti con portafogli minori a meno che non siano associati ai (pochissimi) giovani di belle speranze.

I clienti migliori

Anche in tema delle riassegnazioni, ovverosia riallocazione dei portafogli dei consulenti finanziari che lasciano la professione, ad aggiudicarsi i migliori clienti sono molto spesso i professionisti più capaci e intraprendenti.

Inoltre la qualità del portafoglio clienti è spesso correlata alla sua dimensione, ovverossia a piccoli portafogli sono associati tanti clienti di piccole o medie dimensioni (mass market o lower affluent). Il profilo dei clienti spiega in buona parte la concentrazione dei portafogli.

È indubbio che i consulenti finanziari più preparati e proattivi attraggano clienti private e, in qualche caso, Hnwi. Questi clienti, certamente più esigenti, consentono evidenti economie di scala, mediamente la gestione di un cliente private equivale alla gestione di cinque clienti affluent. Oggi i clienti di fascia alta costituiscono il 30% dei portafogli dei consulenti finanziari.

Combinato disposto

Il combinato disposto della maggior preparazione richiesta, di clienti più esigenti e più patrimonializzati uniti a margini ridotti produce una selezione naturale che espelle i consulenti dotati di minor intraprendenza e portafogli più contenuti.

Diventa quindi sempre più rilevante per il consulente finanziario selezionare una mandante che sia in grado di offrire una piattaforma digitale all’avanguardia e un’offerta di servizi, prodotti e partner terzi più ampia e dinamica possibile.

Risparmio di tempo

Ciò consente ai consulenti finanziari di gestire i clienti meno esigenti e patrimonializzati con minor impiego di tempo, dedicando viceversa maggior attenzione allo sviluppo dei clienti a più elevato potenziale.

Il 34% dei consulenti finanziari ipotizza che nei prossimi 5 anni non lavorerà più per l’attuale mandante (fonte: Finer® CF Explorer, n.d.r.), circa un terzo di costoro immagina di lasciare la professione, il vero quesito è: quanti di questi lo fanno volontariamente?

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Perché gli Italiani non si fidano degli intermediari finanziari?

La non fiducia deriva quasi sempre dalla non conoscenza. Dei mercati, ad esempio, e questa carenza spiega le masse che si riversano sui conti bancari ad interessi prossimi allo zero.

L’altra scarsa conoscenza riguarda gli intermediari finanziari, Consulenti Finanziari ed Assicuratori in prima battuta, che sono vissuti più come venditori di prodotti che come consulenti. Dalla scarsa conoscenza alla sfiducia il passo è breve.

Quali possibili rimedi per incidere efficacemente su questa “credenza”?

Le Banche, le Compagnie di Assicurazione, le Reti di Consulenti Finanziari debbono disporre, per i propri Operatori, progetti di formazione “divulgativa” sul valore dei loro ruoli. Divulgativa perché deve esprimere con semplicità concetti complessi.

Nelle nostre esperienze abbiamo potuto verificare come gli operatori che hanno maturato una buona capacità di comunicazione divulgativa siano riusciti a creare con la propria clientela un rapporto fiduciario molto più intenso.

We Wealth, 28 Luglio 2020

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“Il 63% degli italiani non si fida degli intermediari finanziari e l’80% sceglie il “fai da te”, ma la scarsa conoscenza degli strumenti disponibili frena la ripresa economica post-covid. Cosa possono fare le istituzioni e i player del settore?

Accumulano risparmi, sovrastimano la propria cultura finanziaria e perdono opportunità e ricchezza potenziale. Gli italiani, con i loro timori e le loro incertezze, frenano la ripresa economica del Paese, privando l’economia reale dell’ossigeno necessario a sopravvivere.

Secondo uno studio di Aviva Assicurazioni e The european house – Ambrosetti, che hanno presentato un’anteprima della nuova edizione del Global attractiveness index 2020, sono 18,5 milioni le famiglie italiane che non utilizzano strumenti finanziari.

Miliardi di euro di risparmio privato continuano infatti ad accumularsi e lo shock pandemico non ha fatto altro che contribuire a questo trend.

Se gli investimenti finanziari privati potrebbero giocare un ruolo di primo piano nel sostenere la liquidità destinata all’economia privata durante i periodi di incertezza economica, in Italia la scarsa conoscenza degli strumenti a disposizione dei cittadini rendono la ripresa ancora più lenta.

I dati della Banca centrale europea hanno rilevato che solo nel mese di marzo, uno dei periodi più caldi della pandemia, gli italiani hanno accumulato 16,8 miliardi di risparmi, contro una media mensile di 3,4 miliardi. Rispetto allo stesso periodo dello scorso anno si parla di una crescita del 254%. Ma quali sono le motivazioni?

La situazione italiana

Secondo lo studio, l’Italia è ultima tra i paesi del G20 in termini di educazione finanziaria, con un punteggio medio di 3,5 su 9. Un aspetto che genererebbe un incremento eccessivo di liquidità, con una conseguente battuta d’arresto per i mercati finanziari e la perdita del 30% di ricchezza potenziale in termini reali solo negli ultimi 15 anni per chi ha preferito non investire.

Quella che manca, spiegano i ricercatori, è una reale fiducia nei confronti degli intermediari finanziari, inesistente per il 63% degli italiani. Proprio per questa ragione, 8 su 10 decidono di optare per il “fai da te” e il 28% sovrastima la propria cultura finanziaria.

Tra pareri di amici, colleghi e parenti, gli investitori del Belpaese perderebbero in questo modo le opportunità offerte dal mercato.

Basti pensare al fatto che l’87% della popolazione dichiara che non investirebbe in prodotti socialmente responsabili sebbene i dati rivelino come godano di profili di rischio-rendimento migliori rispetto ai prodotti tradizionali.

Se si considera il comparto assicurativo, in particolare, gli ultimi dati raccolti da Ania evidenziano che unicamente il 46% delle abitazioni ha un’assicurazione contro l’incendio e quasi una su cinque è stata sottoscritta perché legata automaticamente al mutuo.

Inoltre, quelle protette da calamità naturali sono poco più del 3%, contro il 75% degli immobili residenziali esposti a tale tipologia di rischi. “Una maggiore alfabetizzazione finanziaria e la crescita dell’utilizzo degli strumenti a disposizione dei cittadini sono elementi fondamentali per accrescere l’attrattività di un sistema paese”, spiega Ignacio Izquierdo Saugar, ceo di Aviva in Italia.

Ma per migliorare questi aspetti, aggiunge, è necessario uno sforzo congiunto da parte delle istituzioni e di tutti i player che operano nei settori finanziario e assicurativo.

L’industria, conclude, “ha precise responsabilità per supportare il rilancio del Paese e deve agire concretamente per sbloccare la ricchezza che potrebbe finanziare direttamente la ripartenza economica”.

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Come generare fiducia nella consulenza finanziaria?

We Welth, 8 gennaio 2020, Giovanni Sebastiano Cozza:

Per essere considerato e ricercato dal cliente, il consulente ideale deve lavorare su due aspetti: quello tecnico e quello relazionale. Ecco come deve comportarsi il professionista per instaurare un rapporto duraturo con la clientela

Da una ricerca del 2017* risulta che il risparmiatore spesso preferisce tenere i propri capitali disinvestiti. Le motivazioni che lo tengono lontano dal mercato finanziario sono: scarse conoscenze in ambito finanziario, pregresse e negative esperienze di investimento, oppure mancanza di fiducia verso il sistema e le istituzioni.

Eppure le persone da sole difficilmente riescono a gestire in modo efficiente le proprie scelte di investimento. Le fonti da cui il risparmiatore riceve spunti per indirizzare le sue decisioni finanziarie sono varie. Coloro che hanno una bassa alfabetizzazione fanno affidamento su famiglia e amici.

Altri possono subire influenze da campagne pubblicitarie o dai media. Ma una tra le più importanti fonti da cui il risparmiatore può farsi guidare è proprio il consulente finanziario.

Vediamo quali sono gli aspetti caratteriali che prevalgono nelle persone che si affidano a un consulente per la gestione del patrimonio:

  • la responsabilità (si preferisce rischiare meno);
  • aspetti relazionali (si ricerca un rapporto fiduciario e più empatico)
  • L’estroversione e l’apertura al cambiamento sono tratti caratteriali poco presenti nei clienti.
  • Riguardo alla stabilità emotivai clienti sono spesso ansiosi nel 50% dei casi.

Quali caratteristiche dovrebbe avere il consulente ideale? Dalla ricerca emerge che i clienti ritengono ugualmente importante sia la possibilità di parlare con il proprio consulente del patrimonio, sia la possibilità di trattare temi diversi (attenzione alla relazione). Interessante è anche notare come i risparmiatori siano convinti dell’importanza di instaurare un rapporto duraturo con il consulente.

Appare chiaro da questa ricerca che, per essere considerato dal cliente, il consulente ideale deve lavorare su due assi: quello tecnico e quello relazionale. Se riuscirà a ben gestire la relazione sia per i contenuti tecnici sia per i rapporti umani instaurati avrà fatto centro. Infatti il cliente desiderando un rapporto duraturo, non vorrà più separarsi dal suo consulente.

Riguardo la responsabilità è opportuno fare domande aperte influenzate e non chiuse (quelle che iniziano con un verbo), finalizzate a sondare qual è il suo livello di rischio in relazione alla sua situazione personale familiare e lavorativa.

I benefici dell’approccio empatico nella consulenza finanziaria

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Più indagheremo in questa direzione e più saremo percepiti come consulenti competenti e che si prendono cura in modo responsabile del futuro del cliente. Ecco un esempio: “Come mette in relazione la sicurezza degli investimenti con il fattore tempo, se traguarda i prossimi anni lavorativi?”.

Tenuto conto del fatto che l’estroversione e l’apertura al cambiamento non fanno parte della caratteristica fondamentale dei clienti tipici, dovremmo utilizzare un approccio molto empatico. Per mostrare empatia è molto efficace: parlare con calma, non mettere fretta, non usare toni entusiastici, non presentare scenari che possano generare preoccupazione, cambiamenti o incertezze.

Riflettendo sulle informazioni che mi ha dato e sulla sua situazione personale (lavorativa e familiare) ho cercato di mettermi nei suoi panni e mi sono immaginato una tipologia di prodotti con queste caratteristiche A, B, C. Ne ho individuati un paio. Quale tra questi è quello che corrisponde meglio alle sue aspettative?”.

Visto che la stabilità emotiva è poco frequente tra i clienti (frequente ansia), dovremmo fare domande finalizzate a capire quali sono gli elementi che possono ridurre la sua preoccupazione e la sua ansia. Anche e soprattutto se non è stata esplicitata apertamente: “Quali tra le soluzioni che le ho esposto le genera meno preoccupazioni sul futuro?  Quali tra le soluzioni che le ho  esposto le trasmette maggiore tranquillità sui suoi investimenti?”.

Se il consulente avrà avuto la pazienza di toccare tutti questi aspetti, con tatto e con le giuste domande aperte (neutre o influenzate) avrà fatto il suo meglio per trasmettere e generare fiducia nella consulenza finanziaria e ovviamente in lui.”

Porre le domande giuste al momento giusto rappresenta un’arte della comunicazione. Per instaurare una efficace e solida relazione con i clienti è necessario apprendere questa arte.

Fabbrica Delle Professioni, vista la pluriennale esperienza di pratica sul campo dei suoi Formatori, può aiutare i Consulenti ad implementare questa specifica attività.

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La donazione è uno strumento di pianificazione patrimoniale?

Programmare il passaggio generazionale di imprese o di patrimoni significativi richiede tempo, riflessione e analisi. Il nostro ordinamento offre molteplici strumenti giuridici. In questo contesto, la donazione non sembrerebbe essere lo strumento nel complesso più efficiente per questa attività.

La pianificazione del passaggio generazionale è una problematica alla quale di solito viene prestata poca attenzione e, quando ci si pensa, usualmente viene affrontata ricorrendo a due strumenti “tradizionali”, il testamento e la donazione.

La donazione, in particolare, viene vista come una mera anticipazione di ciò che naturalmente avverrà al momento della morte e si dona ai discendenti nell’assunto che la successione degli eventi sarà quella “fisiologica”, con la premorienza dei genitori rispetto ai figli.

Le ragioni principali per cui si pone in essere una donazione sono, di regola, beneficiare del favorevole regime impositivo attualmente in essere, nel timore che in futuro possa diventare più gravoso, e/o ricompensare e stimolare la partecipazione attiva dei propri discendenti alla vita societaria, nel caso di impresa di famiglia.

Le implicazioni negative della donazione

Quando si ricorre all’istituto della donazione, tuttavia, non si riflette adeguatamente sulle implicazioni negative che esso comporta e sulla, purtroppo, incertezza degli eventi della vita.

Tra gli aspetti negativi della donazione si evidenzia che:

  • essa comporta una spoliazione definitiva del donante, di norma non revocabile salvo i casi di sopravvenuta nascita di un figlio o di ingratitudine;
  • espone il patrimonio donato al rischio di aggressione non solo da parte dei creditori del donante (che possono esercitare l’azione revocatoria) ma anche da parte dei creditori del donatario, ad esempio per azioni di responsabilità civile o altro titolo;
  • è soggetta ad azione di riduzione da parte di eventuali legittimari lesi nella loro spettanza ereditaria, tra i quali rientra anche l’eventuale nuovo coniuge sposato dopo avere effettuato la donazione;
  • nel caso di donazione di immobili pone un grave vincolo ventennale alla loro circolazione.

I casi più gravi

Ancora più gravi possono essere le conseguenze per il caso in cui gli eventi della vita vadano difformemente da come ci si aspetta. Due casi, tratti dall’esperienza professionale, possono chiarire come talvolta la donazione ai figli possa tradursi in una scelta sciagurata.

Il primo caso è quello in cui un soggetto, con un divorzio difficile alle spalle e un unico figlio trentenne avuto da tale matrimonio cessato, aveva deciso di donare allo stesso una parte rilevante dei propri beni (taluni immobili di famiglia con un alto valore affettivo e le quote della società di famiglia).

Il figlio, non sposato e senza discendenza, purtroppo premuore in un incidente d’auto e ne consegue un quadro ben lontano da quella che era la volontà del genitore che inizialmente aveva effettuato la donazione.

Eredi legittimari del figlio, nella situazione delineata, sono infatti entrambi i suoi genitori, quindi anche l’ex coniuge del donante, con una quota – in assenza di testamento – del cinquanta per cento ciascuno. Non è difficile immaginare quali siano state le ripercussioni di tale premorienza, sia dal punto di vista emotivo che da quello gestionale, stante la comproprietà sui beni che si è venuta a creare tra gli ex coniugi.

Un secondo caso in cui l’istituto della donazione si è rivelato uno strumento fallimentare riguarda un imprenditore, titolare della totalità delle azioni della società di famiglia (di elevato valore, sia economico, sia, per il soggetto in questione, sentimentale), non più coniugato e con due figli che partecipavano attivamente alla vita imprenditoriale.

L’imprenditore aveva deciso di donare la nuda proprietà delle azioni in parti uguali a ciascun figlio, come riconoscenza del lavoro dagli stessi quotidianamente svolto e in ottica di passaggio generazionale.

In tale situazione gli effetti che si sarebbero avuti in ipotesi di apertura della successione del genitore sarebbero stati gli stessi posti in essere con tale donazione, poiché in caso di decesso di un soggetto non coniugato e con due figli la quota di legittima spettante a ciascuno di essi, in assenza di testamento, è pari al cinquanta per cento; infatti l’imprenditore aveva donato ritenendo solamente di anticipare un qualcosa che si sarebbe realizzato in ogni caso.

Uno dei due figli, coniugato e senza discendenza, tuttavia premuore senza lasciare testamento e i due terzi del suo patrimonio (quindi anche due terzi delle azioni che aveva ricevuto in donazione) vanno quindi al coniuge, erede legittimario, che dopo qualche anno si risposa.

Il 33,3% del capitale sociale della società di famiglia diventa così di proprietà di terzi, non legati da vincolo di sangue o di coniugio con l’imprenditore che, oltre a dover affrontare il dolore per la perdita di un figlio, è costretto a vedere un terzo di quella che era la sua società finire ad estranei, mentre se tale donazione non fosse stata posta in essere tutte le azioni sarebbero state ereditate dall’altro figlio.

La donazione è quindi uno strumento nel complesso poco efficiente per il passaggio generazionale, della quale normalmente non si colgono i (molti) possibili aspetti negativi.

Il nostro ordinamento offre una serie di strumenti giuridici che, se adeguatamente utilizzati, consentono di giungere a soluzioni pienamente soddisfacenti e di evitare sgradite conseguenze, ma programmare il passaggio generazionale di imprese o di patrimoni significativi è un’attività che richiede tempo, riflessione e analisi ed è quindi importante porre in essere tale pianificazione per tempo.”

Andrea Vasapolli –  We Wealth.

Il modello alternativo di Fabbrica delle Professioni

FDP propone un modello diverso, che contempla certamente le necessarie competenze, ma che prevede un approccio interdisciplinare ed alleanze con studi di professionisti nell’ambito della tutela del patrimonio. Un approccio nel quale i ruoli siano chiaramente distinti e che comporti la creazione di valore immediatamente percepita dal cliente.

Riteniamo che il cliente percepirebbe un grande valore se tramite il CF potesse avere, gratuitamente, una bozza di progetto patrimoniale stilato da professionisti “convenzionati”.

Compito del consulente finanzario dovrebbe essere quello di motivare al cliente l’utilità di un approccio interdisciplinare. Questa modalità evita che il consulente finanziario appaia come un tuttologo e quindi poco credibile.

Un evento formativo finalizzato a questo scopo può essere progettato in modalità di aula tradizionale affrontando i seguenti contenuti:

  • Tutela patrimoniale: le conoscenze essenziali che deve avere il CF
  • Gli aspetti di natura psicologica legati al patrimonio:
    • Famiglia e patrimonio, l’energia del denaro
    • La forza del dominus e le conseguenze sulla successione del patrimonio (cosa accade agli equilibri famigliari quando viene a mancare il dominus)
    • La strategia famigliare: come definirla con l’ascolto attivo e la maieutica (ruolo del Cf)
    • Il progetto famigliare: come mantenere il patrimonio nel tempo garantendo la serenità della famiglia (ruolo del professionista che supporta il consulente)
    • L’allocazione del patrimonio mobiliare in funzione del progetto famigliare (ruolo del CF)
    • Il monitoraggio del progetto famigliare in funzione degli eventi in capo alla famiglia e delle normative, sentenze, leggi (ruolo del professionista che supporta il Cf)
    • Il monitoraggio del patrimonio mobiliare in funzione del monitoraggio del progetto famigliare (ruolo del CF)
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I comportamenti funzionali: un’azione per ogni reazione

Un buon ascolto, una relazione fluida ed efficace e una solida fidelizzazione sono significativamente legate con le tipologie di neurotrasmettitori attivati dai nostri comportamenti.

Si è visto come la nostra percezione degli stimoli esterni (inclusa la lettura dell’ambiente) e la
loro rielaborazione dipendano da aree cerebrali specializzate che, in relazione al nostro
sostrato archetipico ed emozionale, sono attivate da stimoli fisico/chimici (ormoni e neurotrasmettitori).

Da precisare che il contesto in cui si agisce è regolato da dinamiche in forte e continua
interconnessione: la componente chimica assume un ruolo fondamentale sia in relazione alle
aree cerebrali coinvolte dai vari stimoli che –non da meno– in relazione alle modalità di
ricezione.

Questo aspetto è di fondamentale importanza nella comprensione dello sviluppo pratico del
nostro studio. Infatti, un buon ascolto, una relazione fluida ed efficace e una solida
fidelizzazione sono significativamente legate con le tipologie di neurotrasmettitori attivati dai
nostri comportamenti e con le tipologie di aree cerebrali su cui tali neurotrasmettitori agiranno.

Ciò che per noi conta maggiormente è scoprire che sul “come” e sul “dove” vengano attivati ci sono margini di intervento (“comportamenti funzionali”).

La tabella allegata ci indica i principali neurotrasmettitori, quali fenomeni determinano e da
quali comportamenti funzionali vengono “accesi”.

Anche per semplicità di presentazione, ci soffermeremo soprattutto su quelli che riteniamo i
principali fattori scatenanti: dopamina e adrenalina.

I comportamenti funzionali: aree e funzioni cerebrali

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La chiave?

Un ciclo di Domande-Ascolto-Obiezioni, opportunamente perfezionato in fieri, per comprendere, prevenire e anticipare i comportamenti cognitivi dell’interlocutore raggiungendolo nelle reazioni psicologiche, chimiche e fisiologiche del suo processo cognitivo, ovvero, con le emozioni, la logica ed il ragionamento.

In che modo?

Ottimizzando il rapporto adrenalina-dopamina così da, all’occorrenza, rifocalizzare il focus della sua attenzione sui diversi punti cogenti della consulenza, ridurre le situazioni di stress, mantenere alto il livello di concentrazione e massimizzare la percezione di vantaggi/ricompense collegati all’intervento del consulente.

Cosa fare?

  • Fare leva sul rapporto mirror dei neuroni specchio per instaurare un legame di
    rispecchiamento e immedesimazione con il cliente, rassicurandolo e
    avvicinandoglisi sempre più, rivolgendogli domande via via più “personali”, nella
    continua ricerca del vero motivo scatenante alla base della sua preoccupazione
    principale (il dolore madre).
  • Individuare l’oggetto del problema e le convinzioni limitanti (“gabbia”), cioè quelle
    convinzioni che impediscono il fluire di una efficace relazione, disinnescando
    l’adrenalina e i conseguenti meccanismi “combatti o fuggi”, così da affinare sempre
    più la sintonia con il cliente attraverso l’ascolto attento e comprensivo dei suoi
    feedback.
  • Sollecitare la memoria del lavoro e la motivazione per mezzo della dopamina,
    scomponendo il problema, semplificando, mettendo in fila gli obiettivi e condividendo
    strategie e percorsi per l’adempimento di piccoli e raggiungibili step/ricompensa.
  • Riposizionare la concentrazione e stabilire preziosi momenti di controllo con
    l’intervento dell’adrenalina, rifocalizzando le criticità, dando loro il giusto peso,
    mantenendo lo stress –quindi anche l’adrenalina– a livelli ottimali.
  • Consolidare i nuovi processi cognitivi stimolando la dopamina, evidenziando le
    positività e le ricompense (caratteristiche e vantaggi delle soluzioni di offerta
    presentate), utilizzando domande aperte ed efficientando i processi di memorizzazione
    mediante l’associazione dei concetti ad immagini ed eventi positivi.

Comportamenti funzionali: conclusioni

Questi, dunque, i comportamenti funzionali di cui servirsi per ottimizzare tutte le dinamiche
che influenzano la relazione consulente/cliente, riuscendo a scomporre il mosaico di abitudini,
convinzioni “gabbia” e bias e ricomporlo nel nuovo scenario che questa nuova consulenza ha
reso possibile, concreto e realizzabile:

  1. Individuare il dolore “madre” (Che cosa ti preoccupa?)
  2. Stabilire e condividere “Pesi” e “Ordine” delle principali preoccupazioni/criticità
  3. Semplificare le criticità
  4. Individuare le convinzioni limitanti “gabbia” (Che cosa ti impedisce di…)
  5. Semplificare e condividere “Pesi” e “Ordine” dei fattori limitanti
  6. Far emergere le positività delle alternative offerte (caratteristiche/vantaggi)
  7. Stabilire degli obiettivi di progetto di consulenza parziali, finali e raggiungibili,
    evidenziando le ricompense
  8. Condividere i sistemi di controllo

Nel cliente, il risultato tangibile più evidente sarà il profondo cambiamento di prospettiva:
attraverso il processo auto-conoscitivo messo in atto, avrà maturato quella consapevolezza
che gli permetterà di spostarsi dalla precedente stasi del no al nuovo ritmo del sì.

 

Nicola Onorati
Fondatore di “Onorati Solutions”
Partner di “Fabbrica delle Professioni”
Redazione a cura di Giovanni Del Giudice

Private banking, come recuperare margini

Occorrerà migliorare l’esperienza cliente e l’efficacia del front office, sfruttando le potenzialità offerte dal digitale e realizzando percorsi di formazione e incentivazione dei private banker, con l’obiettivo di migliorare le performance commerciali. In secondo luogo, sarà necessario adottare un modello operativo di nuova generazione, che implementi soluzioni digitali e di advanced analytics in grado di rendere i processi aziendali più efficienti ed efficaci. Infine, soprattutto le banche di medie e piccole dimensioni – i cui margini sono già stati messi sotto pressione negli ultimi anni – dovranno trarre beneficio dal consolidamento dell’industria e dall’opportunità di condividere alcuni costi attraverso la creazione o la partecipazione a servizi non core.”

Fonte: Bluerating  – Luigi Dell’Olio.

Per realizzare percorsi di formazione che non raccontino le solite cose  in un campo nuovo ma delicato come il Private Banking occorre avvalersi di Formatori aggiornati, oltre che tecnicamente e nell’utilizzo di software specialistici, sulle più moderne tecniche di relazione in modo da poter trasferire alla clientela il valore aggiunto di un servizio altamente personalizzato.

Fabbrica Delle Professioni può costruire innovativi percorsi formativi che prevedano di affiancare al Consulente Finanziario altre essenziali figure professionali.

 

Consulenza? È tutta una questione di chimica

“Le emozioni e i sentimenti non sono una lussuria, sono il modo di comunicare i nostri stati mentali alle altre persone. Ma sono anche una guida per poter prendere decisioni”.

Antonio Damasio, neurologo portoghese che studia il ruolo delle emozioni nei meccanismi razionali, ha riconosciuto che l’uomo, tra tutti gli esseri viventi, ha perfezionato la propria coscienza sviluppandola non solo attraverso il ragionamento logico ma anche con l’apporto della memoria, della creatività e delle immagini.

Le immagini, inoltre, sono riscoperte come il frutto di una reazione sensoriale (fisica) ad uno stimolo concettuale (psicologico): sono la rappresentazione simbolica che elaboriamo per dare forma tangibile e fruibile ad una nozione appresa, ad un ricordo, ad un’esperienza o, più semplicemente, per materializzare il flusso dei nostri pensieri.

La valutazione delle alternative in situazioni decisionali

Per Damasio, le emozioni non sono che il contrappunto fisico di precisi processi cerebrali, innescati dall’acquisizione o dalla rievocazione di un’immagine mentale. Per di più, l’impronta emotiva associata ad una determinata immagine diventerà un vero e proprio “marcatore somatico”, che indurrà analoghe reazioni in contesti simili, condizionando l’identificazione e l’elaborazione degli eventi.
In una situazione decisionale, la risposta sarà dettata dalle reazioni psico-fisiche scaturite dalla valutazione di tutte le alternative disponibili: gli esiti delle prefigurazioni di tutti i potenziali scenari, in cui alcuni richiameranno emozioni più positive e piacevoli di altri, influenzeranno e guideranno l’intero processo di scelta.

Con tali premesse, un operatore/consulente “attento” non potrà che ampliare l’area del proprio intervento.

Intervenire sulle convinzioni “gabbia/limitanti”

Inoltre, lungi dal voler ridurre tutto ai soli meccanismi biologici, Damasio illustra chiaramente come i processi cognitivi e decisionali siano la sintesi di una complessità di stimoli e processi tanto psicologici quanto fisici, dimostrando che lo sviluppo della coscienza (sensibilità, percezione, memoria, conoscenza) è un continuo divenire e, dunque, è tanto influenzato dal passato quanto condizionabile dal presente e dalle prospettive future.

Tutto questo, per noi, si traduce in una fondamentale presa d’atto: su tutte le convinzioni, anche su quelle c.d. “gabbia/limitanti”, noi possiamo intervenire, trovando un punto d’accesso in una delle diverse fasi (fisiche e/o psicologiche) di tutto il processo.

Imparare a sfruttare le emozioni nelle dinamiche di consulenza

I comportamenti funzionali possono fungere da appoggio nell’equilibrio dei processi: aiutandosi con l’azione dei neurotrasmettitori, infatti, è possibile influenzare il marcatore somatico nell’elaborazione di proposte, domande e obiezioni.
L’adrenalina, ad esempio, è alla base della capacità di attenzione e regola i meccanismi “combatti o fuggi”: se uno scarso apporto determinerà una scarsa attenzione, un’eccessiva stimolazione farà alzare le barriere cognitive, blindando qualsiasi intervento.

Fondamentale, quindi, il ricorso alla dopamina, ovvero il neurotrasmettitore deputato agli stimoli motivazionali e ai sistemi di ricompensa.
Raggiungere e mantenere questo equilibrio continuo, rendendo efficiente il rapporto dopamina-adrenalina (attenzione-scelta-ricompensa), apre il processo cognitivo all’inserimento di nuovi concetti: valorizzarne le immagini attraverso la materializzazione è la chiave per renderli compatibili con il sistema di archetipi del cliente, accettabili e, soprattutto, efficaci e duraturi.

Al fine di favorire le relazioni sociali (consulente/cliente, capo/collaboratore etc.), l’ottimizzazione del rapporto tra adrenalina e dopamina potrà essere gestita e guidata attraverso specifici comportamenti, quelli c.d. “funzionali”, di cui parleremo nel prossimo articolo.

“Le emozioni e i sentimenti non sono una lussuria, sono il modo di comunicare i nostri stati mentali alle altre persone. Ma sono anche una guida per poter prendere decisioni”.

 

Nicola Onorati
Fondatore di “Onorati Solutions”
Socio-partner di “Fabbrica delle Professioni”
Redazione a cura di Giovanni Del Giudice

EY: il 44% dei clienti italiani private vuole cambiare wealth manager in tre anni

Far percepire ai clienti l’importanza della consulenza e delle commissioni può accadere soltanto se il cliente comprende la professionalità e il valore aggiunto di quanto gli viene consigliato. Tutto questo passa, come sempre, se il Consulente riesce ad instaurare una relazione profonda con i propri clienti mediante un corretto processo di comunicazione.

Il 44% dei clienti italiani private dichiara di voler cambiare il proprio wealth manager nei prossimi tre anni. E il 46% lo ha già fatto nell’ultimo triennio.

È questa la notizia più sorprendente emersa dal report Global Wealth Management 2019 di EY condotto in 26 Paesi su 2.000 clienti (50 in Italia).

“I clienti italiani si dimostrano meno fedeli alla propria banca rispetto al campione globale, dove i clienti disposti a cambiare sono “solo” un terzo. E tale fenomeno risulta più rilevante all’aumentare del patrimonio e nei momenti di discontinuità della propria vita” ha evidenziato Giovanni Incarnato (in foto), partner e responsabile wealth e asset management Italia, presentando lo studio in un incontro a Milano (ecco le foto), con la partecipazione dell’Associazione italiana private banking (Aipb).

“In questo senso, i wealth manager possono sfruttare significative opportunità per ingaggiare i propri clienti nell’utilizzo di prodotti e servizi associando soluzioni semplici e goal-based in grado di intercettare il bisogno del cliente, ad esempio nei principali momenti di trasformazione della vita familiare come la nascita di un figlio (spinge al cambiamento il 78% degli Italiani), un nuovo lavoro (75%), eredità o avvio di una nuova attività (63%)” ha proseguito il responsabile wm della società di consulenza aziendale.

“Molti clienti non ritengono di pagare fee eque e faticano a capire quanto pagano effettivamente per i servizi richiesti” ha poi puntualizzato. “Il 63% dei clienti ha bassa percezione del livello e della composizione delle commissioni pagate, oltre a non conoscere le modalità di remunerazione del proprio wealth manager. E, per questo, i clienti richiedono più trasparenza sia sulle commissioni pagate sia sulle performance dei propri investimenti”.

Fonte CityWire

Centro di gravità permanente? Non nel Wealth Management

Richard Normann, ne “La gestione strategica dei servizi”, specifica l’importanza della materializzazione dei servizi ed è certo che gli strumenti informatici ci riescano benissimo. Tuttavia, sebbene i tools siano potentissimi facilitatori nel ridurre i limiti della fallibilità umana e della razionalità, essi sono anche suscettibili dei bias cognitivi del consulente

Che cosa offro?

Come lo offro?

Come l’ho offerto nel tempo?

Nel potenziamento della competitività si punta sempre su prodotti, servizi, tecnologie e processi, dimenticando spesso un’ultima fondamentale domanda che invece finalizza gli sforzi da compiere:

Come viene percepito ciò che sono e ciò che offro?

Infatti, la sola offerta con il combinato disposto “tecnologico” non va lontano, se non è supportata da tecniche di relazione che massimizzino nel cliente la percezione di organicità e congruenza di tutta la proposta commerciale.
Soltanto riuscendo a trasmettere la pertinenza e l’efficacia dei nostri interventi si potrà attuare un macro-approccio sistemico per far convergere i processi, i servizi e le tecnologie in un piano d’azione che soddisfi bisogni reali e definiti.

Richard Normann, ne “La gestione strategica dei servizi”, specifica l’importanza della materializzazione dei servizi ed è certo ed evidente che gli strumenti informatici ci riescano benissimo.

Tuttavia, se i tools sono potentissimi facilitatori nel ridurre i limiti della fallibilità umana e della razionalità, sono anche suscettibili dei bias cognitivi del consulente.

Inoltre, è bene tenere presente che la tecnologia è una commodity e in quanto tale garantisce un vantaggio competitivo di brevissimo periodo: su quale strumento/servizio e con quale peso strategico è indispensabile investire per non rimanere intrappolati nello spettro d’azione in cui, con risultati effimeri, sopravvive solo “chi spende di più”?

Occorre, nelle strategie aziendali, centralizzare al massimo la figura del consulente, immaginandolo come l’unità base, centrale e “completa” nel suo essere.

 

L’advisor è esso stesso un’azienda? Certamente!

È il micro-cosmo che, al centro tra domanda e offerta, deve posizionarsi sia all’interno di una strategia aziendale che dentro l’universo del cliente, in virtù di tre aree di competenze indispensabili per un nuovo tipo di consulenza:

  • la conoscenza dei servizi/prodotti offerti a cui poter attingere, come un bibliotecario al suo archivio, per fornire il contenuto più congruo alle richieste del cliente;
  • una padronanza degli strumenti tecnologici tale da renderli più friendly e agevolarne il processo di adozione, migliorando la qualità dei risultati e il livello di soddisfazione;
  • nuovi paradigmi di relazione commerciale.

Quindi, così per l’azienda così per il consulente, si dovranno tenere insieme tanto le variabili che influenzano i servizi quanto quelle che originano e alimentano la domanda: il cliente è una pluralità da considerare come un unicum, che vive di patrimoni finanziari e immobiliari ma anche di attività e rischi professionali, di nuclei familiari, di esigenze, dinamiche e così via. Occorre investigare tutto ciò di cui e per cui il cliente vive. Continuamente.

Eppure, sebbene l’innovazione richieda nuovi paradigmi di conoscenza e relazione, si destinano più ore di formazione alle tecnologie e agli adempimenti amministrativi di quanto tempo si dedichi a far crescere le strutture commerciali sul fronte della relazione con il cliente.

Perché, invece, non invertire le priorità negli investimenti e capitalizzare la crescita professionale ampliando e riattualizzando, in chiave commerciale e relazionale, l’orizzonte applicativo delle scuole di pensiero?
Solo ricostruendo i perché profondi delle tecniche di “vendita”, e dunque risalendo all’origine dei processi cognitivi, riusciremo a creare il nostro spazio vitale assumendo una posizione che rimanga competitiva nel tempo.

I percorsi su cui si concentreranno le prossime riflessioni saranno dunque i seguenti:

  • rimodulazione delle tecniche di relazione attraverso i paradigmi delle neuroscienze;
  • definizione di contenuti e processi commerciali atti ad ottimizzare la capacità competitiva dell’azienda.

 

Nicola Onorati
Fondatore di “Onorati Solutions”
Socio-partner di “Fabbrica delle Professioni”
Redazione a cura di Giovanni Del Giudice

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Wealth Management: la nuova frontiera della relazione

Mercato del Wealth Management in continua crescita, oggetto di interesse da parte degli intermediari finanziari. Qual è la relazione tra consulenza, tecnologia e neuroscienze?

L’osservazione della rapidissima evoluzione del mercato negli ultimi anni e dei nuovi trend emergenti fra domanda-offerta continua ad offrirci, quotidianamente, interessantissimi spunti di riflessione e approfondimento.

A livello mondiale il mercato del Wealth Management registra una continua crescita, con una conseguente diffusa e forte attenzione da parte degli intermediari.

La risposta di questi ultimi, anche quelli non propriamente e storicamente focalizzati sul target, è stata:

  • il rafforzamento della propria offerta, proponendo nuovi servizi anche in ambito propriamente “patrimoniale”,
  • puntando molto sulla tecnologia con lo sviluppo di nuove piattaforme e nuovi sistemi per la gestione dei processi interni,
  • abbracciando la logica degli advisory tools, dei robot finanziari etc. e, a volte, investendo anche oltre il “buon senso aziendale” nell’acquisizione di portafogli attraverso un recruiting “selvaggio”.

Una delle chiavi di lettura indispensabili per poter scrivere un futuro diverso dal presente che stiamo vivendo ci viene offerta dalle teorie di Herbert Simon (premio Nobel per l’Economia nel 1978 grazie ai suoi studi condotti in ambito di Economia comportamentale) e dagli assunti delle principali Scuole di Pensiero che si sono avvicendate a partire dal Novecento fino ai giorni nostri.

L’osservazione sull’affollamento competitivo sembrerebbe scontata eppure, valutando quanto è stato fatto in questi anni, non è per nulla così. Abbiamo invece assistito ad un’accanita corsa a chi offre il servizio più innovativo, aumentando così il livello di competitività fino a livelli insostenibili, e al pericoloso restringimento dello scenario competitivo che, essendo aggredito da tutti, non sarà mai abbastanza ampio da riuscire a ripagare gli sforzi compiuti: sforzi, dunque, del tutto vani!

Wealth Management: orizzonti di lungo periodo

Eppure l’aspetto più distruttivo di questo processo è l’introduzione di un elemento di sopravvivenza darwiniana affidato ad un vantaggio competitivo del tutto effimero e di brevissima durata.

L’eventuale distacco che può derivare da una simile tipologia di innovazione viene puntualmente colmato dalla concorrenza in men che non si dica. Il risultato? A voi la risposta… Non solo! I clienti non percepiscono né l’entità né il valore di tali interventi e quindi non sempre li considerano né determinanti nel processo decisionale né incentivanti per la soluzione delle profonde e personali esigenze.

Si accentua così la necessità che la gestione gli assets abbia un perimetro ampio e un respiro “patrimoniale”.

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Mi permetto inoltre di manifestare qualche perplessità nei confronti di quegli intermediari che, su target di cliente medio/alto, continuano a investire in formazione esclusivamente legata al mondo della sola pianificazione finanziaria. Forse sarebbe stato sufficiente venti anni fa, per essere buoni.

Così va da sé che la discriminante non potrà certo risiedere soltanto nell’offerta di maggiori servizi ma in un valore aggiunto ad essa perfettamente integrato, ovvero una strategia di pianificazione patrimoniale (pianificazione-tempo/patrimoniale-spazio) basata su valutazione “globale” del cliente.

Vale a dire una consulenza a tutto tondo e che si rivolga ai bisogni, tenendo conto che il confine tra economia reale e finanza e le esigenze professionali e familiari di ieri e di domani è un “tutto” che non è possibile dirimere.

Intermediari finanziari: relazione con le priorità

Esiste, dunque, una discrasia fra ciò che gli intermediari identificano come priorità del mercato e ciò che il mercato effettivamente richiede? Per rispondere a questa domanda basta fare riferimento ai cambiamenti tangibili.

Anche sotto la considerevole spinta dei regolatori “europei”, tutti gli Istituti hanno avuto la necessità di investire moltissimo in campo tecnologico, per dotarsi di nuovi supporti informatici che li aiutassero ad adempiere alla convergenza e agli standard di trasparenza richiesti.

Parallelamente si è fatto più incalzante l’impegno di nuovi investimenti in ambito “offerta”, a volte per l’intuizione di nuovi “spazi” da aggredire, altre per fenomeni sociali sicuramente condivisibili (ad esempio la finanza sostenibile).

Tuttavia, ancora una volta, ciò che è venuto meno o che senz’altro è stato messo in secondo piano è tutto l’universo relazionale, cioè il collegamento e le modalità d’interazione fra i consulenti e i propri clienti.

Appare evidente che puntare sulla qualità dei rapporti, che costituisce una leva di mercato da utilizzare in fase di “vendita” dei servizi, implica la ricerca del modo migliore per incontrare il sistema di bisogni di ogni cliente e, al contempo, richiede di massimizzare l’efficacia della consulenza, dei prodotti attualmente offerti e quindi, in prospettiva, anche la pertinenza dei futuri investimenti per l’innovazione.

Perché parlare di “nuova frontiera” della relazione?

Un nuovo approccio relazionale diventa indispensabile proprio alla luce di queste analisi: sia per sopperire alle lacune evidenziate in ambito comunicativo che per riuscire a trasmettere l’effettiva necessità e reale utilità dei servizi e degli strumenti offerti, tanto quelli vecchi tanto più quelli di nuova generazione.

Parlando in termini squisitamente pratici, quindi, ciò che serve è la messa a punto di un “diagnostico” che sia nuovo, come nuove sono le esigenze del mercato e le informazioni da trasferire, e necessariamente più pertinente ed efficace.

Al centro di tutto, dunque, occorrerà ricollocare il cliente e i processi relazionali, rivalutando l’importanza del processo dialettico (domande-obiezioni-risposte), cogliendo le opportunità offerte da ciascuna fase e introducendo quegli elementi di rottura che diventano fondamentali nelle letture comportamentali.

Occorre, insomma, dare una nuova dimensione al rapporto cliente-consulente e riconsiderarne le direttrici. Come fare? Attraverso l’approfondimento delle dinamiche relazionali e lo studio di percorsi innovativi che conducano al cuore dei bisogni del cliente.

Wealth Management: riscoprire la figura del cliente con i passi da seguire

Per riscoprire la figura del cliente sarà inevitabile reinventare il ruolo del consulente. Se, infatti, uno degli assi portanti sarà la costante del rapporto-ricalco, un altro sarà sicuramente costituito dalle sfide collegate ai bias cognitivi e al debiasing quale logico “disinnesco”.

Il percorso, fortemente incentrato sullo studio dei processi cognitivi, dovrà essere funzionale ad una più profonda comprensione dei meccanismi neuro-biologici che muovono le decisioni finali.

Sotto la luce delle neuroscienze, inoltre, si dovrà rintracciare un nuovo filo conduttore che accomuni gli studi di Paul MacLean, Edward De Bono e dei padri della PNL, così da elaborare una risposta attuale alle esigenze contingenti e aprire prospettive applicative inedite.

Per rendere ancora più stimolante il tutto saranno le interazioni con i clienti, dal momento che i loro feedback –obiezioni agli argomenti proposti, domande sorte da nuove esigenze, testimonianze di esperienze personali o quant’altro– diventeranno la fucina di questa “Nuova frontiera della relazione” e del suo nuovo diagnostico.

 

Nicola Onorati
Fondatore di “Onorati Solutions”
Partner di “Fabbrica delle Professioni”
Redazione a cura di Giovanni Del Giudice

L’arte di fare domande!

Molti pensano che fare domande possa infastidire il cliente. Al contrario, se sono poste nel modo giusto, per esempio aperte, forniscono preziose informazioni e, spesso, dimostrano un alto grado di attenzione verso l’interlocutore.

Impara a fare domande con Fabbrica Delle Professioni!

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