Quando un dipendente bancario decide di fare il grande passo e diventare consulente finanziario in una rete si trova di fronte a molte novità e cambiamenti. Tra questi, la libertà di gestire il proprio tempo in maniera totalmente autonoma: la libera organizzazione è addirittura uno degli elementi previsti nei contratti di agenzia. Ma, come diceva il grande Giorgio Gaber, “la libertà non è star sopra un albero, libertà è partecipazione”. Come va intesa questa partecipazione?

Una soft skill molto importante per i consulenti è l’imprenditività, ovvero la capacità di sviluppare un proprio business all’interno di un’organizzazione.

La figura del consulente è molto particolare perché, per alcuni aspetti, è di tipo imprenditoriale ma non completamente in quanto investe solo marginalmente nell’impresa. Ad investire è infatti la società mandante che apre gli uffici, li arreda, paga gli affitti, fa accordi con le società prodotto, fa attività di promozione e marketing, ecc… e deve dare conto agli azionisti rispetto al bilancio e agli utili.

La solidità dell’azienda con la quale si è deciso di essere partner è molto importante per tutti gli stakeholders, in particolare i clienti. Il consulente non può quindi ignorare le esigenze di fatturato della società con cui lavora e, nel rispetto della propria libertà e autonomia, deve imparare a combinarle con i propri personali obiettivi.

Come fare? Una buona regola è quella di darsi un obiettivo a 3/5 anni di tipo quali/quantitativo.

Ad esempio: che portafoglio voglio raggiungere? Con quale diversificazione? Quanti clienti intendo gestire? Con quale patrimonio medio? Che reddito voglio consolidare? In cosa voglio specializzarmi? Quale importo annuo intendo investire per sostenere la mia attività?

Dopo aver definito i macro obiettivi sarà utile capire, con il supporto della propria struttura manageriale, se questi sono congrui rispetto ai piani di crescita dell’azienda.

Dalla mia esperienza emerge che, di norma, la somma degli obiettivi personali è sempre superiore al budget aziendale perché tutti siamo portati a programmare il benessere e non solo l’essenziale.

L’aspetto che incide maggiormente sul raggiungimento dei macro obiettivi individuati è la capacità di trasformarli in micro obiettivi trimestrali e in conseguenti azioni necessarie al loro perfezionamento.

I “numeri” arrivano se sono state ben identificate e programmate le azioni adeguate. Ad esempio se intendo acquisire nel trimestre 3 clienti con patrimonio di 300.000 euro ciascuno devo stabilire cosa fare: una o più riunioni clienti, un evento a tema con relatore importante, attivare una ricerca su Linkedin, coinvolgere con incontri dedicati i miei clienti per avere delle referenze, ecc. stabilendo quando, come e tutti i dettagli necessari. Ci potrà essere di supporto il manager di riferimento indicando quali attività hanno maggiori probabilità di successo.

Chi riesce a fare un piano di azioni mirate e a monitorarle costantemente apportando le eventuali modifiche ha il successo assicurato.

Può sembrare facile ma non lo è affatto. Occorre una gestione rigorosa del tempo e il rispetto degli impegni giornalieri; e, purtroppo, i ladri di tempo sono sempre pronti a sottrarci la risorsa più importante. Quindi anche gli imprevisti, le ore dedicate ai nostri hobbies, le riunioni, la formazione, vanno pianificati, non si deve improvvisare.

La libertà va ben gestita e per chi, da dipendente, era abituato a ricevere “ordini di servizio” è necessario apprendere ed applicare un metodo. Fortunatamente ci sono molti corsi dedicati a questo tema. È il primo investimento da fare, ritornerà con grandi risultati.

Provate ad immaginare la soddisfazione che si ha nel raggiungere il proprio piano a medio termine e ad esserne totalmente ricompensati. È la benzina che ci farà correre per un nuovo obiettivo.

Questa è l’essenza della meritocrazia: essere artefici del proprio successo.

Da ultimo aggiungo che il risultato non sarà solo dovuto all’impegno individuale, ma a contribuire saranno anche i colleghi e i manager, se il team è ben condotto.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.

Per un bancario che entra a far parte di una rete di consulenza finanziaria, tra i tanti cambiamenti che lo attendono, c’è anche quello legato ai rapporti gerarchici con i quali si dovrà confrontare.

In banca il rapporto con i dirigenti è, in genere, unidirezionale. Il “capo” impartisce direttive, assegna budget che devono essere rispettati e trasferisce quanto stabilito dai vertici alla base. Può farlo perché il datore di lavoro ha un forte potere contrattuale e i dipendenti sono esecutori di quanto è stato deciso.

I clienti sono della banca e i gestori della clientela sono prestatori d’opera che con professionalità si attengono alle strategie commerciali ed alle indicazioni ricevute. Anche nel mandato di agenzia dei consulenti finanziari è esplicitato che i clienti sono della banca, ma in realtà non è così perché la clientela non è stata assegnata ma “conquistata” sul campo dal consulente tramite iniziative personali e referenze.

Prima della banca i clienti hanno scelto la persona. La dimostrazione è che quando un consulente cambia rete porta con sé dal 70% al 100% della clientela che gestisce, ha quindi un forte potere contrattuale. Ne consegue che il consulente ha una strategia di seguimento della clientela autonoma, seppur nel rispetto della normativa e delle regole aziendali.

Ciò significa che anche il ruolo dei managers è diverso da quello dei dirigenti. Nulla può essere imposto in modo direttivo, tutto deve essere motivato e condiviso. Nelle reti il manager deve essere prima di tutto un coach in grado di dare un valore aggiunto ai colleghi tramite la propria esperienza ed ogni livello manageriale deve contribuire in questo.

L’attività del consulente è caratterizzata dalla variabilità a partire dal reddito e dai mercati, proprio per questo il manager deve essere un punto fermo e rappresentare la rotta da seguire.

Nella scelta della mandante anche la verifica dell’organizzazione, i ruoli e la qualità della struttura manageriale, l’affiatamento e la collaborazione tra i colleghi devono essere punti di attenzione. Il bancario che decide di fare il consulente ha un grande mercato pronto ad accoglierlo, mentre il dipendente che vuole rimanere tale, ne ha sempre meno, pertanto può permettersi di approfondire tutti gli aspetti prima di decidere.

Mi è capitato spesso di verificare come il bancario, quando cambia, abbia fatto tutto il percorso con un’unica azienda, diversamente dal consulente che cambia rete, il quale essendo già esperto confronta più soluzioni.

Ma come fare a verificare la qualità della conduzione manageriale di un territorio?

• Chiedere a chi conduce i colloqui quanti sono i livelli manageriali e cosa fa ciascuno concretamente per favorire lo sviluppo dei consulenti. In che modo il loro contributo mi sarà utile?
• Prendere contatto autonomamente con 2/3 consulenti del gruppo nel quale sarò inserito e informarsi del loro livello di soddisfazione e del “clima” dell’ufficio, del distretto, dell’area di appartenenza.
• Informarsi sul percorso professionale dei manager ai quali farò riferimento e della loro “notorietà” nel settore.

Quando ho iniziato ad occuparmi di supervisione il mio capo mi diceva: “tu sei utile se, con affiancamenti, idee commerciali, supporti, riesci a fare in modo che i colleghi che coordini ottengano un risultato che da soli non avrebbero raggiunto”.

Il contributo del manager e dei colleghi è un elemento molto importante per il successo dei singoli e non va dato per scontato.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.

Le società mandanti investono cifre significative per acquisire nuove risorse provenienti dal mondo bancario.

E’ importante sapere che questi premi non penalizzano in alcun modo i clienti, anzi è da sottolineare che, su particolari prodotti, alcune aziende offrono anche un welcome bonus al cliente neo acquisito. Sono investimenti che vengono ammortizzati dalle società nell’arco di più annualità e che si aggiungono alle provvigioni.

Esistono molte formule a seconda della politica di incentivazione scelta dall’azienda. Hanno carattere straordinario e temporaneo, pertanto non devono rappresentare l’elemento determinante per la scelta della mandante. Bisogna sempre accertarsi che, superato il periodo di bonus, le provvigioni a regime consentano di percepire un reddito adeguato.

Nella mia esperienza mi è capitato talvolta di verificare il disagio di alcuni ex bancari che, terminata l’incentivazione, si sono trovati a fare i conti con un reddito più basso di quello immaginato. I premi di ingaggio sono regolati da «lettere integrative al mandato di agenzia»  emesse dalla società  prima della conclusione del contratto.

E’ molto importante interpretare bene le lettere che sono scritte in termini legali, talvolta non intuitivamente comprensibili. Per questo, prima di firmarle, è consigliabile il parere di un esperto. I premi di ingaggio sono legati ad obiettivi definiti in termini di importo e tempo ed il non raggiungimento può prevedere la riduzione o la sospensione della loro erogazione.

Le formule più diffuse sono:

• Bonus sulle masse trasferite in un certo periodo, di norma 12 o 24 mesi. In questo caso la percentuale di bonus, spesso compresa tra l’1,5% e il 3% delle masse apportate, può variare in funzione del tempo di acquisizione  e/o dei prodotti utilizzati. E’ la formula più semplice e meno rischiosa in quanto il bonus è erogato a consuntivo su quanto realmente realizzato. Ad esempio un portafoglio di 20 milioni con un bonus del 2% genererà 400.000 euro.

• Anticipi provvigionali sul bonus. In base ad un obiettivo di raccolta concordata tra società mandante e consulente finanziario, la società anticipa mensilmente compensi non ancora maturati. Sono programmati momenti di verifica, a cadenza di solito semestrale, che hanno l’obiettivo di confermare, ridurre o sospendere l’erogazione degli anticipi in funzione degli obiettivi raggiunti. Nel caso in cui il consulente finanziario al termine del periodo non abbia recuperato tutti gli anticipi dovrà restituire, negli anni successivi, la differenza tra bonus effettivamente maturato e quanto anticipato. Ad esempio, ipotizzato un bonus del 2% su una raccolta stimata di 20 milioni il premio sarebbe di 400.000. Se la società erogasse, a titolo di anticipo, mensilmente 15.000 euro per 24 mesi, il consulente avrebbe incassato 360.000 euro. Immaginiamo che al 24° mese la raccolta realizzata fosse di 15 milioni, il bonus realmente maturato sarebbe di 300.000 euro. In questo caso la società dovrebbe recuperare 60.000 euro. Di contro, se l’obiettivo di 20 milioni fosse stato raggiunto, la società dovrà erogare un conguaglio di 40.000 euro.

• Minimo garantito fisso. Il regime di norma è regolato dall’erogazione da parte della società mandante di un compenso minimo garantito mensile superiore alla RAL, in alcuni casi anche del 50%. Tale minimo garantito, normalmente, assorbe tutte le provvigioni maturate nonché ogni altra forma di remunerazione sia ordinaria che straordinaria fino all’ammontare del minimo garantito. Nel caso in cui le provvigioni mensili prodotte eccedessero il minimo garantito, la società provvederà a liquidare la differenza in eccesso. Rispetto alla formula precedente è migliorativa in quanto essendo un minimo garantito non è prevista la restituzione di quanto percepito. La durata può arrivare anche a 4 anni.

Non esiste una formula migliore dell’altra ma solo soluzioni più o meno adeguate alle esigenze del singolo operatore.

Ovviamente sui premi di ingaggio vanno calcolate le tasse: è utile quindi il consiglio del commercialista nella scelta della formula fiscalmente più convenienti.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.